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O2O是一個可能燒錢，并隨時可能冷不丁迎面碰上巨頭競爭者的領域，所以整個創業過程，一定要遵循精益創業的原則。
本文來自分享投資VP丁林生在IT桔子沙龍“2015本地生活O2O創業趨勢探討”活動中的演講內容整理，丁林生對O2O前景的判斷是：“天下大亂、形勢大好”。
O2O這件事上，部分群眾不明真相
許小年教授有一篇流傳甚廣的演講《O2O兩邊都是零，中間一個二貨》，我認真閱讀了這篇文章，整篇文章主要談他對宏觀經濟的一些判斷和感覺，以及在當前的經濟形勢下，企業應該如何去應對。通篇文章提到O2O就一、兩句話，但不知為什么這句話卻被媒體用作標題。媒體這種斷章取義對很多采取O2O模式的企業或創業者來說沒有幫助甚至不公平，可能對許小年教授作為一個嚴肅的實力派經濟學家的聲譽也有損害。
O2O本身不是一個行業， 是一個運作模式，所以脫離特定行業、特定企業和具體的商業模式去大而化之的唱好或唱衰“O2O”沒有太多實際的指導價值。
關于O2O的“燒錢”
O2O跟燒錢沒有必然的關系，有的O2O公司可以很掙錢，例如有一家做O2O美術教育的公司，只做高端家庭孩子的教育，別人收費100元一小時，他收費500元每小時，但因為效果好、口碑好，他們老師的課時供不應求，這種O2O生意也許上不了市，但有意義、很掙錢，未來可能也有往低端擴展或者形成品牌開線下連鎖門店擴展的可能性，也是不錯的生意。
當然有時燒錢是必要的。比如說移動支付，原來我們習慣用鈔票，現在通過“燒錢”的培養，很多人已經很習慣用微信或支付寶來支付，這種燒錢補貼用戶，促使其改變習慣就是有價值的。
但哪怕要燒錢，怎么燒是有講究的，生火照明和自焚都是燒，但結果不同。比如，拿燒錢比較多的推廣來說，同樣拓展白領客戶，去超市掃碼地推得到的數據是要打個折的，畢竟那里大爺大媽或家庭婦女多， 而去商務樓做推廣雖然成本高但是更精準;又比如前段時間有個做社區O2O的品牌在地鐵上做推廣，效果并不是很好，或許它直接補貼給目標小區的精準用戶效果會更好。
對燒錢效果的評價，是看能否形成用戶的留存乃至忠誠度，用戶留下來，前期燒的成本才可能在未來收回來。歸根結底還是要模式本身靠譜，能給用戶帶來好的體驗，例如產品更牛、更方便、更省錢等等，在此基礎之上的補貼才能形成用戶留存乃至忠誠。
另外建議創業者避開燒錢就能贏的O2O項目，因為燒錢不太難，咱們的錢比BAT還是少點，而且燒錢能贏的事，BAT自己就干了。
模式要靠譜——母雞生出金蛋，只能發生在傳說里
靠譜的模式，特別是靠譜的產品定位，決定了項目的未來。對一只老母雞砸再多的錢，讓它吃再多，也許可能讓它產的蛋個頭大些，但那個蛋永遠不會是金蛋。
有些O2O項目，模式完全不靠譜，比如，帳怎么算也算不過來的，巨頭手一伸就能做的，極大可能成為其他O2O項目敲門磚的…這些項目死掉是模式和基因決定的，燒錢只是讓它死的快了一點而已。所以，MVP的過程中甚至項目啟動前，一定要對行業最終的演變想清楚，把“做什么，不做什么”想清楚或者試清楚。
怎么想其實也有一定的方法，比如O2O創業里面的上門服務，你提供的服務是一對一還是一對多?是處于該行業里的高價格區間，還是低價格區間?所在賽道夠不夠寬?還是說沒有什么“變道”空間?“全人群、高頻、剛需”，你占了幾樣?如果“補貼”能夠起單量，你在“用戶忠誠度”上，有沒有護城河?… 等等。
最后建議創業的童鞋看一看《定位》這本經典書籍，很多人也許在大學里看過，不過在你實實在在的創業摸爬滾打了幾年后再看這本書可能感受會有點不一樣。
創業公司應回到根本
1、重視商業模式(前面已談到)
2、重視“管理”
不知道從什么時候開始，“管理”這個詞，在一些互聯網創業公司里被莫名其妙的妖魔化了。有些移動互聯網公司管理之粗放、對管理之漠視令人瞠目結舌。O2O的模式的企業，往往其商業模式中上下游有多方參與者且自身子分公司、員工或合作者眾多，此時運營的科學和精細對企業本身的可持續性有重大的影響。創業企業要隨著規模增長和方向的調整匹配相應的組織能力，核心是團隊的適時的調整和升級。
舉個例子，分享投資早期參投、最近在所謂資本“寒冬”下逆勢融到1.8個億B輪的黃太吉，最開始主要賣煎餅果子，后來變成“百麗模式”，用“黃太吉”、“大黃瘋”小火鍋、“牛燉先生”燉菜等品牌集群一同服務CBD白領客戶，現在又升級到外賣平臺的“共享經濟”的模式，為市場上現有的靠譜餐飲品牌提供中央廚房及相關配送服務，由品牌方提供半成品，批量交給黃太吉做熱加工和配送。如果這個新的模式在中國幾十個CBD商圈順利實施，那么黃太吉就可能成為中國最大的餐飲平臺。從做煎餅果子到多品牌運作，再到現在的“外賣產能開放共享平臺”， 每種模式的關鍵成功因素和對組織能力的要求是不一樣的，隨著模式的轉型升級，相關的組織能力也要相匹配，隨之轉型升級。
此外，在管理風格和手法上，創業公司要注意不要盲目的照抄標桿公司。比如小米說我不要KPI，也盡量不開會，那是和小米公司高素質的早期團隊、用用戶評價倒逼內部管理的理念、極高的發展速度相匹配的，不一定適合所有的公司。
3、重視誠信
我們看到有些創業企業“刷單”甚至直接偽造數據，這種情況下哪怕你能勝過一時，實際也是不能長久的。風投的圈子很小，一家企業的造假行為被一家VC發現之后，可能在別的VC也很難再融到錢了。
天下大亂，形勢大好!
對于O2O領域的創業和投資，我個人的判斷是“天下大亂，形勢大好”!
因為前面一些沒有能力創業，模式不靠譜，或在管理上非常粗放的創業公司被逐步洗牌刷掉了，惡性競爭少了，剩下的靠譜公司反而迎來了最好的時機。從投資角度來看，以前有的創業公司湊幾個“牛人”組成團隊就敢要價估值過億，現在創業企業的期望值普遍更現實了，這種情況不管是對創業者還是對投資機構來說，都是一個更良性的格局。
以下部分為丁林生此前接受深交所旗下高新園金融平臺訪談紀要，對O2O領域投資邏輯提出了個人的理解和看法，一并發出供大家參考。
問：你怎么看O2O和互聯網+領域的投資邏輯?
丁：O2O、互聯網+都受其所針對的行業的不同從而其KSF(關鍵成功因素)有根本性的差異，比如重運營的O2O洗衣和重手藝人的某些O2O項目, 其KSF及運營的邏輯千差萬別。因此對這兩個領域的投資邏輯，實際上很難一概而論。不過我們可以換個角度試著談談我們是如何選擇這個領域的投資項目的。
問：投資O2O、互聯網+的項目，你主要看什么?
丁：首先，我們是看團隊。我們主要是投Pre-A、A輪，算是比較早期的，在這個階段最主要還是看團隊特別是創始人。
我們會很看重創始人的格局，比如我們投資的瘋狂老師，創始人張浩原來是年凈利潤數千萬的快樂學習集團的老板，為了做瘋狂老師的新項目把快樂學習集團近70%的股份分給原來的骨干，而自己全力投入到新項目中來，這種格局“秒殺”了99%的企業家，所以不難理解他的合伙人中，除了新引入的技術、互聯網相關的精英外，都是跟了他10年的左膀右臂。
我們相信，NB的團隊能夠在運動中調整，有強大的自有修正能力;而一個平庸的團隊哪怕方向、模式正確，也可能在激烈競爭中守不住陣地而落敗。
關于O2O及互聯網+的項目，在很多情況下，我們希望一把手是有深厚行業積淀同時有互聯網思維的創業者(當然最好團隊里同時有具備互聯網背景的聯合創始人)，特別是一些水比較深、純互聯網人很難玩得轉的行業，“+互聯網”比“互聯網+”可能勝算更大。(當然，這些只是一般情況，會有例外。)
當然，哪怕是+互聯網有優勢的項目，傳統行業背景的創始人自身也要能夠不斷刷新自己的系統，變得更移動互聯網化，從而實現移動互聯網式的發展速度。
比如，創始人要以身作則在公司倡導互聯網文化：在內部管理上，提倡更平等、迅速的溝通、讓一線聽到炮火的人一定程度參與公司的決策甚至在一定范圍內自組織，因為移動互聯網時代的競爭更加注重用戶體驗，而企業內部管理包括文化的移動互聯網化，根本的目的是可以保證產品以最快的速度迭代更新改善，確保用戶的體驗能夠“立刻、馬上”獲得改善。若你不這樣做，而競爭對手(也許是由25、26歲的年輕人領導的可以一天工作16個小時以上的團隊)這樣做了，你也許就很快就OUT了!
移動互聯網時代，速度本身是一個巨大的壁壘和競爭優勢，所以一個出身傳統行業的創始人的思維和作派變得“移動互聯網化”還是蠻重要的。如果他一方面希望結合互聯網來升級自己的公司，另一方面獨享著比其他所有管理團隊成員的辦公面積之和還大的辦公室，他期望實現+互聯網的想法很可能會落空。國內好幾個線下連鎖巨頭，如某家電連鎖巨頭和某商業地產巨頭，在往電商轉型的道路上屢屢挫敗，電商負責人走馬燈似的換也不奏效，原因之一也是在往新的方向走的時候，保留了舊的文化和舊的做法。
其次，對O2O或互聯網+項目，我們也會看他的門檻和壁壘，這個在目前的市場上變得越來越重要了。
很多O2O項目會燒很多錢，一方面是因為競爭對手在燒，所以是必須跟進的無奈之舉，如果不跟進，市場份額被對手拿走了，那自己在市場上沒有分量就拿不到下輪融資，離出局就不遠了;另一方面是為了燒出一定的壁壘，讓潛在的競爭對手望而卻步。但需要注意的是，如果壁壘主要靠燒錢而來，那肯定不會成為最優選，因為誰也不能保證什么時候突然冒出一個大金主支持你的競爭對手更瘋狂的燒!
所以，相比燒出來的門檻，我們更看重多年深耕行業形成的行業洞察和資源壁壘。
比如，我們最近布局了一個改造某數千億級傳統線下市場的項目，企業家雖然是60后，但創業過程中數次涅槃，帶領企業不斷走上新的高度，目前仍然充滿創業精神和創新意識，并且能有意識的引入相應領域的互聯網人才。所以，雖然團隊的互聯網思維和運作能力還有很大的提升空間，但考慮到這個創始人的自我革新的魄力和企業二十年深耕行業積累下來的一般互聯網公司望塵莫及的行業理解和資源，我們還是選擇信任這個團隊，覺得他們相比其競爭對手的年輕團隊讓我們覺得更踏實。當然，接下來我們也會盡力幫助他們提升移動互聯網相關的組織能力。
第三，關于O2O及互聯網+相關項目的選擇，我們有一些“反直覺”的看法。
其實，一級市場的投資，和二級市場有不少相似之處，其中一點就是經常要“反直覺”、“反人性”。比如，我們可能會很認真的考慮一些初步接觸時缺陷明顯甚至“缺條腿”的項目。事實證明，有些項目表面看來有不少問題，但在我們深入、全面的去了解其所處行業，特別是競爭環境及項目自身之后，我們驚喜的發現它很可能是蒙上了灰塵的瑕不掩瑜的金子。
晨興的劉芹有很深刻的闡釋，我借用一下：“為啥那么多我們的投資案例都有質疑呢?因為厭惡風險是人的本能，我們本能討厭不確定性。但創業這個事兒，在充分信息對稱的領域內，小公司是沒有機會的。早期小公司的優勢來源就是你是少數派，你具有別人不具備的信息優勢。”而好的投資人，就是能夠在反人性、反本能的很不舒服的情況下，去體會這些少數派的合理性，頂住壓力做出投資的決定。
具體舉個例子，比如有些投資人完全不考慮產品是“非標”的O2O創業項目，而我們會有鑒別的對待。
比如在B2B電商領域中的O2O, 如果產品是標準的，可能有利于迅速做大平臺業務流水，但硬幣的另一面是，也正是因為產品是標準的，導致其價格過于透明而毛利極低!而且，對一些非標的領域，如果可以通過某些手段使它具備一定的標準化特征(愛“撕”的人馬上又來勁了：“你看，還是必須標準呀!”但常見的情況是，因為對“非標”的本能的乃至盲目的排斥，阻止了很多投資人去發掘某些表面“非標”的領域的“標準化”的可能性。)，這本身會形成較高的壁壘，從而享受較高的溢價，比如電商領域中非標品比標品高得多的毛利。
問：你對創業者有什么建議嗎?
丁：關于O2O創業項目，我個人對創業者的確有點提醒供他們參考。因為這是一個可能燒錢，并隨時可能冷不丁迎面碰上巨頭競爭者的領域，所以整個創業過程，一定要遵循精益創業的原則。
比如在創業前，盡量對行業的競爭格局有較為深刻的調研了解，這樣，在商業模式設計時，才能有意識的做出有意義的區隔。對一個非“富二代”創業者來說，選擇一個有區隔的定位切入市場，可以避免一開始就卷入直接競爭，為自己贏得成長空間。又比如在運作上，遵循MVP的方法，如一個上海的面對女性白領的美發O2O項目，產品上線后，線下的測試范圍當然可以一下就是上海內環以內的范圍，但也許在投資人看來，如果你縮小測試范圍到某幾個社區商務樓，然后取得相關的數據，和你大投入一下測試一個大的范圍，從判斷對項目的投資價值來說，差別不大，但對你的前期投入來說，差別可能很大;更別提當你在產品未打磨成熟的階段，如果測試范圍太大，用戶評價不好，你的客服成本及口碑損失也絕對是不菲的。
還有一個提醒是，因為O2O往往涉及到對行業利益格局的重構，因此O2O的模式的設計中一個非常核心的是對各相關方的利益機制的設計，而這個要求創業者首先對項目行業最終演變的格局及項目本身遠期的盈利模式有相對成熟的思考：只有你想明白了屆時羊毛到底是主要出在羊身上還是出在豬或狗身上，你在商業模式設計時，對相關方的利益才可能做一個取舍安排(當然，僅僅是“你”的安排，能不能實現，只有干了以后才知道。)才能打一個有(物質及心理)準備之仗。
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